Strona główna WYWIAD Zarządzający w medycynie: Andrzej Sokołowski, Siła głosu prywatnych szpitali

Zarządzający w medycynie: Andrzej Sokołowski, Siła głosu prywatnych szpitali

Andrzej Sokołowski – Prezes Ogólnopolskiego Stowarzyszenia Szpitali Prywatnych. Prezes zarządu Centrum Rehabilitacji i Odnowy Biologicznej w Gdyni Orłowie. W 2008 r. uhonorowany tytułem Menedżer Roku w Ochronie Zdrowia. Wiceprzewodniczący Gdańskiej Izby Lekarskiej w III kadencji samorządu. W wywiadzie z Magdaleną Szumską mówi o rozwoju sektora prywatnych usług medycznych, trudnościach systemowych, wymagających pacjentach, rozwoju telemedycyny, a także chwali poprzedni system kształcenia pielęgniarek i gani współczesną politykę.

2406
PODZIEL SIĘ

Widziałam. Nie tylko w Trójmieście.
Trzeba włożyć w remonty potężne pieniądze. Prościej byłoby, gdyby ubezpieczyciel, któremu powierzam swoje pieniądze, inwestował tylko w najlepsze jednostki, najlepszych lekarzy, najlepsze usługi. Wie Pani, dawno już mówiliśmy – wprowadzić system francuski i będzie spokój. We Francji nie ma czegoś takiego jak budżetowanie. Jest konkurencja między sektorem prywatnym i publicznym, a francuskie szpitale publiczne są doskonałe i skutecznie walczą z sektorem prywatnym. I na odwrót. Warto postawić obok starego szpitala publicznego szpital prywatny i powiedzieć: „proszę bardzo, masz u nas ładną salę, dobrych specjalistów, dobrą stołówkę i masz u nas krótki termin”.

W Polsce mamy ustawę o partnerstwie
publiczno-prywatnym i jednostki mogą z niej korzystać.
Ci sami politycy, którzy wprowadzili tę ustawę, nie dopuszczają do korzystania z niej. Wszędzie, gdzie pojawia się partnerstwo publiczno-prywatne, natychmiast pojawiają się skojarzenia o korupcję, pojawia się ABW, więc żaden prywatny szpital nie chce brać w tym udziału. Partie polityczne zajmują się głównie oskarżaniem się wzajemnie, a nie budowaniem przyszłości. Byłem kiedyś zaproszony do rady nadzorczej spółki powstałej na bazie szpitala powiatowego. Budynek stary, zbudowany w innym celu, przebudowywany. Zapoznaliśmy się z całą dokumentacją, z kosztorysem całorocznego funkcjonowania tego szpitala. Wszyscy zaproponowaliśmy, że nie widzimy innego wyjścia, trzeba go sprzedać na luksusowy hotel lub na cokolwiek innego. Budynek jest zabytkowy, w świetnym miejscu – w samym centrum miasta. A przy drodze, przy obwodnicy tego miasta powiatowego, trzeba postawić łatwo dostępny nowoczesny szpital. Nie było na to pieniędzy, więc zaproponowaliśmy stworzenie partnerstwa publiczno-prywatnego, a w konsekwencji znalezienie inwestora prywatnego, który ten szpital poprowadzi. No i tu się zaczęło. Oczywiście zaraz partia opozycyjna zgłosiła do prokuratury, że rada nadzorcza proponuje jakieś ciemne interesy z prywatnym kapitałem. Starosta się wystraszył, radę nadzorczą rozwiązał, a wszelkie plany zmiany tego szpitala: rozbudowy, przebudowy czy budowy nowego, porzucił na wiele lat. Tak się skończyła próba zmiany w systemie.

Myśli Pan, że szybko uda się rozwiązać problemy polskiej ochrony zdrowia?
To potrwa lata, nim przyjdą nowi ludzie, nowe pokolenie, które zupełnie inaczej myśli. To są ludzie, którzy trochę popracowali w Anglii, w Niemczech, w Hiszpanii lub mają tam przyjaciół, u których bywali i widzieli, jak funkcjonuje ich szpitalnictwo. Widzę to nawet po mojej córce. Wydaje mi się, że jestem człowiekiem z otwartą głową, ale ona myśli w całkiem inny sposób. Dla mnie pewne rzeczy są fajne, bo są inne. Dla niej są normalne. Ona na to patrzy i mówi: „co Ty w tym widzisz takiego ekscytującego, przecież tak powinno być”. Ja walczę, by tak było, a ona uważa za normalne to, jak dopiero być powinno. Może nowe pokolenie, wchodząc na rynek pracy, zacznie trochę inaczej myśleć?

Ale to nie jest takie proste dla młodego pokolenia: wejść w strukturę władzy. Dzisiaj władza, głównie polityczna, nie jest postrzegana przez młodych pozytywnie. Gdy chcą coś zmienić, biorą się zwykle za swoje podwórko albo… emigrują. Nie chcą wchodzić w struktury władzy, gdzie ich zdaniem niewiele da się zrobić.
Wielu biznesmenów, jakby Pani ich spytała czy poszliby do polityki, powiedziałoby „po co?”. Trzeba by stworzyć przestrzeń, w której mogliby działać. Bez odpowiedniej przestrzeni oni tego nie zrobią. A administracja publiczna cały czas próbuje tę przestrzeń zagarnąć dla siebie, decydować o wszystkim. Natomiast zawsze było tak, że byli liderzy gospodarczy i liderzy polityczni. W tej chwili już widać ewidentnie, że pojawia się coraz więcej młodych liderów gospodarczych z nowym spojrzeniem. Także u nas w Stowarzyszeniu wiele szpitali zarządzanych jest przez synów tych, którzy je tworzyli, młodych, trzydziestoparoletnich ludzi. Nowa grupa zaczyna to, co rodzice zbudowali układać na nowo w europejskich wymiarach.

Czym różnią się style zarządzania starszego i młodszego pokolenia?
Niektórzy narzekają, że z tą młodszą generacją gorzej się rozmawia, bo dłużej podejmują decyzje. Ale to jest wytłumaczalne, dlatego że młody człowiek musi sprawdzić, albo się dowiedzieć od swojej księgowej czy od swojego dyrektora operacyjnego o co chodzi. Jego ojciec, który to budował, znał realia. Spotkałem się z takimi opiniami, że „ze starym to się szybko załatwiało”. Młody musi pójść w dane miejsce, sprawdzić, przemyśleć, rozpoznać i podjąć właściwą decyzję, więc mu to na razie dłużej zajmuje, ale przyjdzie czas, że on też będzie decydował równie sprawnie, jak jego odchodzący ojciec. Założyciel, który budował szpital od początku, obudzony w środku nocy wie, co tam jest. Młody człowiek, który przyszedł, jak to wszystko już funkcjonowało, nie musi wszystkiego tak dokładnie znać, w związku z tym bardzo często potrzebuje więcej czasu, żeby się ze sprawą zapoznać, przemyśleć, przeanalizować i podjąć decyzję. Nie jest przez to gorszy, po prostu inaczej pracuje. Pewnie młodsi zarządzający będą nawet lepsi, bo mają już jakieś doświadczenie rodzinne.

A zaobserwował Pan czy młodzi ludzie chcą rewitalizować państwowe szpitale? Czy działają tylko w sektorze prywatnym?
Nie ma rewitalizacji państwowych szpitali, dlatego że za każdym razem władza administracyjna bije po łapach. Byli tacy chętni, np. Piotr Gerber, który rewitalizował szpitale w województwie dolnośląskim. Jest z zawodu architektem, a pochodzi z rodziny medycznej. Połączył obie pasje i rewitalizował zabytkowe, piękne budowle szpitalne. Chciał, żeby dobrze funkcjonowały i pięknie wyglądały. Zawsze pokazywał nam zdjęcia, jak wyglądał korytarz, a jak wygląda dzisiaj, że można go pięknie oświetlić, można stworzyć fajną atmosferę, że wręcz stare drzwi sprzed 100 lat, z mozaiką w środku, można tak przerobić i tak je uszczelnić, żeby spełniały obecne wymagania szczelności drzwi do bloku operacyjnego. Ale wie Pani, tacy ludzie jak Piotr Gerber, o bardzo szerokich horyzontach, dobrze zarządzający, to są wyłącznie jednostki w całej tej masie. Poprosiłem go ostatnio, żeby opowiedział, jak prowadzi się w Polsce publiczny szpital, przekazany w ręce prywatnego operatora. Mam nadzieję, że z jego doświadczeń skorzystają inni, bo ma ogromną wiedzę na ten temat.

Odnoszę wrażenie, że bardzo niewielu menedżerów nie wstydzi się rozmawiać, bo wiedzą jak zarządzać, rozumieją znakomitą większość problemów. Ale tacy ludzie istnieją też w jednostkach publicznych. Trzeba ich pokazywać, szeroko z nimi rozmawiać, korzystać z doświadczenia, którym się dzielą.
Ale trzeba mieć też możliwości. Dzisiaj nie wystarczy wiedza – trzeba też budować siłę ekonomiczną. Zabezpieczyć się w jakiś sposób, żeby ponownie nie wydarzyła się taka tragedia, jaka się stała niegdyś w Policach, gdzie wygrała samowola i nieodpowiedzialność urzędnicza. Dzisiaj w razie podobnej sytuacji natychmiast wsiadam w samochód i jadę do prezesa NFZ-etu w Warszawie i robimy z tego aferę. Mamy zaprzyjaźnionych dziennikarzy i robimy z tego takie zamieszanie, że nie dojdzie dzisiaj do podobnego zdarzenia.