Strona główna WYWIAD Zarządzający w medycynie: lek. med. Sławomir Wysocki

Zarządzający w medycynie: lek. med. Sławomir Wysocki

Od 16 lat dyrektor Wojewódzkiego Specjalistycznego Zespołu Zakładów Opieki Zdrowotnej Chorób Płuc i Gruźlicy w Wolicy. Specjalista II stopnia w dziedzinie chirurgii ogólnej. W 1998 roku pełnił funkcję Dyrektora Wydziału Zdrowia UW w Kaliszu. Współorganizował funkcjonowanie pionu pulmonologicznego na terenie województwa wielkopolskiego. Inicjator i twórca programu profilaktyki schorzeń układu oddechowego z wykorzystaniem ambulansu rentgenowskiego.

2425
PODZIEL SIĘ

W zakresie stanu majątku trwałego?
Tak. Takie było pierwsze wizualne wrażenie. Na pierwszym piętrze, w okrągłych, kloszowych lampach, do połowy stała woda. Okna były zabezpieczone na rzemienie, żeby nie wypadały. Dwie osoby musiały je trzymać, żeby trzecia mogła umyć szyby. Praktycznie nie było pomieszczenia, które nie wymagałoby remontu. Krótko mówiąc: obraz nędzy i rozpaczy.

Skąd brał Pan wtedy środki? Pieniędzy przecież nie było.
Zgadza się, nie było pieniędzy. A poza tym jesteśmy szpitalem nieco oddalonym od głównego ośrodka, o specyficznym charakterze, czyli pulmonologicznym. Nie można również zapominać, że oprócz mojego szpitala w Kaliszu były i są jeszcze trzy szpitale, w tym największy szpital wojewódzki. Każdy mówi: „nieduży szpital”, a mamy 149 łóżek,w tym 13 łóżek rehabilitacji oddechowej. Jeśli mówimy o monoprofilowym szpitalu, to jest to naprawdę duża liczba łóżek, całkowicie wystarczająca, jeżeli chodzi o całe południe Wielkopolski. Przyjmujemy także pacjentów z województwa łódzkiego i dolnośląskiego. A skąd się wzięły pieniądze? Przede wszystkim trzeba było liczyć na siebie.

Własna pomysłowość?
Raz pomysłowość, jednak przede wszystkim trzeba było zlikwidować niepotrzebne ośrodki generacji kosztów, przez które pieniądze były niepotrzebnie marnotrawione. Trzeba było zacząć od głębokiej restrukturyzacji.

Czyli na początku była rewizja majątku trwałego i rewizja tego, co nazywamy na co dzień bilansem.
To był marny bilans otwarcia. Aby coś z tym zrobić, trzeba było przeanalizować i przeorganizować szpital oraz zlikwidować miejsca, przez które „uciekały pieniądze”.

To też są trudne decyzje, ponieważ aby zablokować pewne uruchomione strumienie pieniędzy trzeba mieć żelazne powody.
Oczywiście, do tego dochodzą związki zawodowe. Bo restrukturyzacja poszła w kilku kierunkach. Pierwsza najdroższa pozycja to płace. W tym szpitalu praktycznie nie było polityki kadrowej, co było wynikiem funkcjonowania w systemie budżetowym i tzw. etatów przeliczeniowych. Miałem na przykład 14 lekarzy i 22 salowe. W punktach diagnostycznych były przerosty kadrowe przy brakach kadry wysoko wykwalifikowanej. Wszystko trzeba było zmienić. Kiedy objąłem szpital liczył on 240 etatów. W tej chwili, po 16 latach, pomimo otwarcia nowego oddziału  liczy 138 etatów. Wskaźnik kierunkowy jest poniżej jedności, czyli teoretycznie na granicy bezpiecznego.

Jaki to oddział?
Rehabilitacji Pulmonologicznej. Nie tylko zwalniałem, ale również zatrudniałem wykwalifikowane osoby na określone stanowiska.